Enter Air chce inwestować w nierentowne linie lotnicze (cz. III)

Emilia Derewienko, Rynek Lotniczy: Z jakim wynikiem finansowym planujecie zakończyć ten rok?

Grzegorz Polaniecki, prezes linii Enter Air: Mamy taki model biznesowy, że około 12 miesięcy wcześniej wiemy, co będziemy robili, co będziemy wydawali i jak zarabiali. Nie spodziewamy się jakichkolwiek zaskoczeń. Nawet gdyby nastąpiło jakieś zaskoczenie jak parę lat temu, gdy padł Egipt i Turcja, to natychmiast mieliśmy przygotowane trasy zastępcze, byliśmy w stanie szybko zareagować. Nie publikujemy prognoz i nie możemy przekazywać takich informacji przed ich oficjalną publikacją.

Teraz na rynku wiele się dzieje.

To prawda. Ale zawsze działo się dużo. Przez 8 lat naszej działalności nie było ani jednego roku w lotnictwie, aby był spokój. Taka jest specyfika tego biznesu.

Jakie są prognozy dla Enter Air na najbliższe lata?

Mamy dwa potencjalne kierunki rozwoju. Jeden z nich to dalszy rozwój organiczny, który będzie szedł razem z rozwojem dochodowej części rynku. To, co państwo obserwujecie statystycznie, to pewne zawirowania. Ktoś rzuca na rynek ofertę poniżej kosztów, rynek nagle wzrasta, więcej pasażerów leci na wakacje, bo było więcej ofert poniżej kosztów. Kiedyś były lata, że tydzień w Egipcie można było kupić za 1000 zł i była to przecena 50% tego pakietu. Rynek poszedł gwałtownie, ale chwilowo w górę. My koncentrujemy się na najbardziej stabilnej części rynku.

Rozglądamy się też za akwizycjami, chcielibyśmy kupić dostęp do rynku. Nie interesuje nas zakup linii lotniczej, ale kupienie kontraktów, czyli na przykład biura podróży w Zachodniej Europie. Jest mnóstwo przedsiębiorstw zachodnich, które odstają od nas pod względem efektywności kosztowej. Jako polski podmiot jesteśmy dużo bardziej wydajni. Różnice są olbrzymie. Nierentowny biznes zagraniczny, gdyby korzystał z naszej oferty przewozu, stanie się rentowny w ciągu roku. Możemy zrobić bardzo dobry interes nawet na przejęciu kogoś, kto ma kłopoty finansowe.

A w ostatnim czasie było sporo okazji, bo też sporo linii upadło.

Było, ale niestety nie mogę zdradzić, którymi firmami byliśmy zainteresowani. Przyglądamy się każdemu biznesowi, który jest do sprzedania i na przykład jest nierentowny. Żeby dany podmiot był atrakcyjny do kupienia, musi mieć jednak jakąś wartość. Nie interesuje nas zakup firmy po to, żeby musieć ją później dotować.

Nie jesteście Etihadem.

Właśnie. My niestety musimy na tym zarobić pieniądze. Przez kilka ostatnich lat staraliśmy się kupić linie lotnicze, które miały kontrakty na rynku niemieckim czy francuskim, w Kanadzie, ale to nam się nie udało. I to tylko dlatego, że w pewnym momencie linie nie przedstawiały już żadnej wartości. Ktoś zwrócił się do nas z ofertą kupna o 3-6 miesięcy za późno. Wycofaliśmy się z transakcji, bo nie było już dla nas potencjalnego rynku, a kontrakty zostały utracone. Niekoniecznie szukamy spółek, które upadają, ale tych, które są zwyczajnie mniej rentowne, a mogłyby być rentowne, gdyby współpracowały z nami jako przewoźnikiem.

Mieliśmy niedawno przykład brytyjskich linii lotniczych Monarch, które upadły z dnia na dzień. Nie boi się Pan możliwości upadłości?

My w środowisku lotniczym nie mamy wątpliwości kto kiedy upadnie. Czasami nie możemy przewidzieć tego na 100%, niektórzy bowiem znajdują dodatkowe finansowanie i udaje im się przetrwać dłużej. Od momentu otwarcia nieba, czyli nie tak dawno temu, w Europie padło ponad 180 linii lotniczych. Otwarcie nieba powoduje, że konkurent, który tak jak my jest tańszy, wypiera tych, którzy są drożsi. Tak było i tak się będzie działo nadal.

Jak Pańskim zdaniem radzi sobie PLL LOT po restrukturyzacji?

LOT robi najprawdopodobniej to, co należy robić w danym miejscu i w danych warunkach. Ale skupiamy się przede wszystkim na sobie i nie komentujemy poczynań innych. My mamy nowoczesny model biznesowy, oparty na zarządzaniu procesem, w których najważniejszym z nich jest to, żeby samolot poleciał na czas. W liniach tradycyjnych kiedyś powstawał najpierw departament z całą strukturą, a potem zastanawiano się, co ten dział ma robić. Dlatego trudno jest restrukturyzować tradycyjne modele biznesowe i wdrażać zarządzanie procesowe. Najlepiej konstruować od początku, dbając o efektywność kosztową. Nie można więc nikogo krytykować, bo każdy stara się pracować jak najlepiej może w danych warunkach.

Czytaj także:
Prezes Enter Air: Nigdy nie odwołaliśmy żadnego lotu (cz. I)
Prezes Enter Air: Czekamy na pierwsze Boeingi 737 MAX. Jeśli się sprawdzą, zamówimy więcej (cz. II)